KOK综合体育踔厉奋发，笃行不怠，扬帆奋进，开拓创新。徐州项目作为建筑公司首个“项目群”管理模式下的区域项目，自进场以来，始终秉承一公局集团“自强奋进，永争第一”的企业精神，在集团公司“133”战略引领下，围绕“大城市”核心主业的发展目标，以高质量发展为主线，加强项目管理体系建设，做实过程管理，品牌影响力持续提升。在两年多时间里，徐州项目出了一份亮眼成绩单，区域内项目数量由“1”裂变为“13”，在手任务由5400万扩展到42.35亿元，人均年产值超过1100万元。
为深入落实集团公司“13358”运营质量体系建设，集约化统筹各项资源，实现提质增效，建筑公司推行了项目群管理模式，也正是由此，徐州“项目群”管理应运而生。
为了更好的发挥“项目群” 模式的优势，优化职能部门与子项目的管理关系，项目分多轮对“项目群”模式开展研讨，通过体系梳理、制度建设，细化项目群各管理模块的管控体系、工作流程和责任主体。采用“项目经理部+子项目”即“1+N”两级管理架构，整体管理仍维持“公司机关—项目部”的两级管理体制，在以“1+N” 模式为基础的管理架构下，围绕公司下达各项指标，制定具体业务操作流程，总结了一套以“五统一、五集中”为特征的管理方法。
项目团队高度重视“制度化、流程化、标准化”制度体系建设，编制《城市项目群集中集约化实施细则》、《徐州项目现场周转物资管理细则》等管理办法，全面理顺项制度体系，理清“责、权、利”问题，项目群经理部作为项目群的管理核心，对外负责贯彻执行公司的经营战略,维护公司市场信誉，强化一个中交品牌，确保区域市场的进一步滚动开发，整体作为一个项目团队完成公司下达总体任务指标，子项目作为项目经理部统管下的生产单元，主要职责组织施工生产、项目精细化管控，对现场进度、安全、质量全面负责，承担主体责任，同时落实责任成本管理对应职责，联合项目群开展各类变更、设计优化等工作。
徐州“项目群”经过两年多的积极探索，集中集约化管理模式在各方面都取得了显著成效。
“项目群”综合工期进度配置资源，坚持进度致胜，面对项目集中开工、建设工点多等难点，项目发挥集中管理，资源共享的优势，根据项目建设情况灵活调配各项资源，凝聚组织合力，顺利推进各项工作建设，完成厂房移交、投产、学校交付校方使用等节点目标，多次迎接上级领导检查指导和举办系统内部“项目群”管理大型现场交流会，均获得了高度的赞誉。
短短两年多时间，徐州项目从一个5400万元的项目起步，裂变为13个项目、42.35亿合同额的在建规模，涉及工业厂房、民用住宅、市政工程等多种业态板块，属地化生根实现以干促揽、滚动发展，受到广泛认可。
项目团队充分发挥项目群集中管理优势，摸索出了一套以“前期介入为主KOK综合体育、后期方案优化为辅”的EPC项目经营工作流程，项目通过业主合同谈判 、信息价调整、变更签证、有利清单、区域化集中采购、资源调配、物资周转利用等一系列的增收节支措施，累计增收节支金额4725.97万元。同时，以预控管理为核心，通过压缩间接费成本、经济方案比选、加快生产资源周转调配等手段，目前完工的污水主管网、实验小学等项目均实现预期收益率，未完工程各项指标及利润发展向好。
在“一人多岗、一岗多责”的高效管理下，发挥集中管理优势，起到精兵简政的作用，项目现有管理员工90人，2021年全年完成产值95069万元，人均年产值超过1100万元，全年间接费指标将控制在1.5%左右。项目群不增设管理层级，人均产值显著提高，管理成本明显降低，同时项目领导班子、部门负责人，不增设管理岗位人员配置，解决关键岗位人才短缺问题。人员的精简也给项目团队提出了新的挑战，同时也历练了一批优秀骨干人才。
面对项目工程建设工期紧KOK综合体育、任务重等重难点，项目技术团队，发挥集中管理的优势，组建前期策划、图纸审查、设计优化、竣工审计等不同阶段的工作小组专班，关键工作内部集中火力突击，快速解决实际问题，确保“项目群”各项工作顺利推进。
在全体员工的共同努力工作，先后获得所在地“示范工地奖”、徐州市工人先锋号、睢宁县青年五四奖章集体、“平安工地”创建先进单位、集团公司“党建示范标杆”、集团公司“先进基层党组织”、集团公司“五四红旗团支部”、公司“2021年度劳动竞赛优胜集体”、公司2020-2021年度“青年安全生产示范岗”、多名项目员工获得集团“优秀青年技术干部”KOK综合体育、“优秀员”、“优秀党务工作者”，公司“2021年度劳动竞赛优秀个人”、“平安卫士”等荣誉称号。
知之俞明，行之俞笃。下一步，项目将锚定打造城市“项目群”模式品牌工程总体目标，以“目标管理、节点管理”为抓手，坚定不移落实“三个建造”，持续完善、深化、总结“项目群”体系建设，精准施策，初步完成由“城市项目群”向“区域化管控中心”的模式转变，为公司高质量发展、全面建成集团公司一流专业化房建公司做出更大的贡献。(图片由吴鹤 冯茜茜授权提供)
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